用友财务管理软件的关键核心

众所周知，中国企业的信息化是从财务电算化开始的，财务管理是企业管理的生命线，几乎所有企业管理水平和竞争能力的体现都是以财务为核心。如今，尽管互联网+来了，财务管理这一核心没有变，但在数字化转型的浪潮下，财务管理的方式方法是时候做出改变了。

企业的数字化转型，不仅要充分利用云计算、大数据等新兴技术，通过技术的应用进一步深化企业流程的优化、管理的创新才是关键。只有将数据与先进的管理模型、工具、方法相融合，才能真正挖据出数据的价值。

管理财务备受追捧与传统企业所处的技术环境有关，企业各级管理人员可以对日常发生的经营活动进行规划与控制和决策，而且是精细化、数字化的管理，以及智能的决策。以大数据、移动应用为代表的互联网+的普及，让企业管理者对于管理深度的要求进一步提升。

“没有高质量的会计体系支持的管理始终是一个模糊管理”技术和管理是软件创新的两个动力，新一代信息技术与管理财务融合应作为新一代产品发展策略，管理财务必将成为本土管理软件创新突破的动力源泉。

一、某某集团财务现状简介

国内先进制造业基地涵盖氟化工、氯碱化工、石化材料、电子化学材料、精细化工等，公司下设12个事业部和6大中心，产业链配套完备。

存在问题一：会计核算标准、规范执行不统一

不同分子公司财务核算标准和规范的执行很难做到统一，会计信息的准确性和及时性不能满足公司管控的要求。

存在问题二：经营风险和财务风险不断增加

因各单位的自主经营，财务人员没有深入到业务中，经营信息的不对称，导致经营风险难以控制。

存在问题三：财务职能工作以核算型为主，无法满足公司对财务管理的要求

二、企业推行管理财务的必要性

（一）企业资源配置手段

1)、战略引导，解决企业基本矛盾：资源有限与需求无限，创造企业价值；

2)、任务控制，描述企业物的运动，从客户开始，销售、生产、采购、研发、人力资源财务等，为被动管理；

3)、管理控制，描述企业价值运动，从战略开始，战略管理、目标管理、计划管理、预算管理、绩效管理，成本管理、风险管理等，为主动管理，主要是引导被动管理，以提高企业资源配置效果。

管理会计的产生是因为管理控制活动需要财务会计信息，财务系统称为管理会计。非财务系统却认为是管理控制活动。

管理会计升级为管理控制系统是因为企业信息化产生了海量信息。

（二）公司财务部门组织架构

1)、预测

2)、预算（计划、预算、绩效考核）

3)、成本控制

4)、信息（内部管理信息）

5)、风险管理

6)、企业情报系统

集团企业一般不做财务会计（外包给会计师事务所及银行），只做管理会计

三、管理财务的主要工具及内容

（一）管理会计主线：以全面预算管理为抓手，支持企业战略管理

1、全面预算管理的本质

1）预算是一种人为假设，将不确定性变为临时确定性，以有利于资源配置。

2）预算是一种利益平衡，平衡资源配置过程中各种利益关系，目的是调动各级积极性并协同前进。

3）预算是一种风险控制，让资源配置在可控范围内，防范企业各类风险。

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，现已成为大型工商企业的标准作业程序。

——管理学教授戴维.奥利

2、全面预算管理的作用

1）从预算起源看，全面预算管理的基础作用：降成本、控费用、约束资金使用。

成本控制和费用管理，主要是标准成本法（定额、计量、标准化、控制程序等）延伸出来；

2）从预算发展看，全面预算管理的主要作用：支持战略落地。

由于战略的长期性、概括性和全局性，其在实现过程中往往容易出现预期不准，操作困难的缺陷，表现为市场变化与战略目标之间的矛盾，企业现实能力、资源与实现战略目标的愿望之间的矛盾。通过预算使这些矛盾明朗化，进而协调这些矛盾；预算将战略转化为分阶段的目标，进而以权责利为基础再转化为各层次各部门、各岗位，各个人的目标。

3）从预算升华看，全面预算管理的核心作用：解决体制和机制问题，实现责权利相结合。

（二）管理会计辅线:

辅线一：约束资源配置过程中的资源消耗

1) 直接成本管理：标准成本法、目标成本管理、作业成本管理等；

2）围绕成本管理：现场管理、精益生产、产品生命周期管理等；

3）成本管理延伸：项目管理、资金管理、供应链、价值链、投资评价等。

辅线二：控制资源配置过程中的风险事项

1）单项风险管理、系统风险管理等；

2）内部控制、财务治理等；

四、数字化转型及管理财务新趋势

1、数字化转型已经成为所有企业应对挑战的主要战略

对全球750家跨国公司CFO的调查显示，当下正在颠覆财务职能的四项关键因素是中，58%的受访者表示，他们需要加深对数字化、智能技术和复杂的数据分析技术的了解；57%的CFO认为，数据交付和高级分析技术将是未来财务职能部门需要的关键能力；57%的财务主管认为，风险管理将成为未来的的一项关键能力；71%的财务主管认为，他们将越来越多地对支撑财务目标的相关决策的道德性负责。

2、数字化转型的核心在于互联、精细和智能

3、打造大数据平台

对于传统企业来说，过去，企业以应用为中心，每个业务都要建立一套独立系统。

4、大数据时代对传统管理会计的冲击

传统时代的管理会计，更多是一种基于静态预算进行反馈、控制和评价的机械体系。大数据时代的带来，则对固有的管理会计体系带来了冲击，并将其转变成根据环境变化进行滚动预测和计划、提供实时决策支持、持续改进绩效的有机体系。

管理会计面临的最大挑战是如何利用外部和内部数据源，协同财务和更广泛的业务信息，及时有效地发现并汇报与企业发展相关的信息，帮助企业保持敏锐嗅觉并快速做出反应。在为企业战略提供支持的同时，不断挖掘和呈现出那些能够推动企业发展的数据。

5、管理财务发展的最新趋势

五、管理会计转型的思考

（一）、管理会计的变革方向

面向未来的企业财务部门，需要把会计基础业务降低到40%以下，把管理业务降低到40%，并抽出20%的精力做战略型的决策支持。这就需要企业整个财务从核算型向管理型、战略型转变。

1）降低财务运行成本

比如财务人员占企业总人数的比例、每处理一份单据需要的成本等，要以相同甚至更低的运营成本，支持企业从核算型向管理型、战略型的转变。

2）提供业务支持

提供深入价值链的业务支持，财务人员需要深入到企业各个价值链中，走到业务部门中间去，和他们一起来实现业务中的支持。

3）提供决策支持

财务部门要帮助企业各级管理者提供信息，这需要对企业业务深刻了解，把数据转化成为信息，在合适的时间给合适的人，并对他的决策产生影响。

（二）财务管理组织架构的优化

1、建立“三位一体”的财务管理新模式

2、财务三大板块职能关系图

3、未来的集团公司财务管理组织架构

（三）财务共享服务中心的社会现状和建立意义

财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记账和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设核算会计，节省了系统成本和人工成本。

（四）信息化支撑体系的建设

财务信息化支撑体系优化的三个方向：一是提升财务核算的智能化水平，提高核算工作效率和财务信息质量；二是优化财务核算体系和流程，满足管理会计对会计信息的需求；三是构建统一标准和管理的中央数据库，将企业生产经营中的业务数据和财务数据进行合理的集中存储、管理和共享。

财务人员能够准确快速的获取相关数据，通过这些较为全面的数据分析，从而为企业经营管理提供更为科学和高效的决策支持。

（五）财务队伍建设及人才培养

1、树立分层次的人才配置和培养理念

1）共享财务：需要标准化、专业化，主要以招聘社会上成熟的会计人员为主；

2）业务财务：知识面要广，具有“业务中的财务专家、财务中的业务专家”素质，有很强的沟通和协调能力；

3）战略财务：要专精，要有战略和产业思维能力。

2、财务队伍建设及人员的整体素质提升需求加强的几个方面

以财务共享拉动业财一体化，并向大数据中心转变，是财务会计向管理会计转型的整体思路，财务共享是管理会计应用的“基石”，数字化是财务未来的发展趋势。以管理财务为关键+数字化转型将不可避免的带来财务人员的部分淘汰，这也是未来的发展趋势。

供应链内控+财务转型+软件升级

经营财务内控机构，在“互联网+”来了，一切都变了的今天，重新定位财务领域的数字化转型与变革，其关键核心是‘互联网+管理会计’，最重要的特征就是财务与大数据的融合；管理财务是国内企业提升管理水平的重要支点，在企业快速提升竞争力的过程中，不能忽视这一实质性运用的推动；

经营财务内控机构，承接管理财务+数字化转型升级的思想，打造一套创新型管理财务，组成一支管理财务领军人才，对企业供应链内控+财务转型+软件升级一体化，从支持组织柔性化变革、强化集团管控、推动财务转型、拉动业财一体。