作为一家规模大、业务多元、跨地域经营的中央企业，中建总在管理上面临着与其他央企类似的挑战：难于及时、动态地掌握分散在全国各地分子公司、项目部的财务运营状况和资金的使用情况；集团对各分子公司以及直管项目的财务管理和财务政策缺乏有效的监管手段；无法及时掌握各个工程项目的费用发生情况及其盈亏状况；从集团的角度建立企业的计划预算体系比较困难；从集团角度整体监控资金流向及明细，控制资金风险存在一定难度。
因此，通过建立集中管控的管理平台，成为中建总集团迎接管理新挑战的必由之路。
支柱产业的隐忧
按2005年的数据分析，在国民经济20个行业中，建筑业排名第五，占我国国内生产总值的份额。从历史数据看，除了90年代初有短期的波动外，建筑施工业增加值在国内生产总值中一直保持着5%～6%左右的份额，支柱产业的地位十分稳定。此外，建筑施工业还每年为国家创造300亿美元左右的外汇收入，是我国对外贸易和经济合作的一支重要力量。
然而，这是一个以劳动密集为特征的行业，企业由于普遍实行粗放式管理，其利润率无法得到提升，长期保持在较低的水平上。
首先，是经济效益不高，企业负债率居高不下。根据2007年3月发布的首个建筑施工行业发展报告，该行业长期以来产值利润率维持在2%~3%，属于国民经济中的低利行业，同时企业的负债率高达65%，债务负担沉重，几乎没有资本积累和积聚发展的能力。
其次，是建筑施工企业的项目管理能力不强，运营效率低，资源浪费消耗现象严重。管理粗放，数据的统一性、完整性、及时性差，这不仅使得企业精细化管理水平低，运营效率低，资源浪费严重，而且企业领导层不得不在一片模糊中作决策，这蕴含着决策不当作引起的经营风险。这种管理模式的落后进一步挤压了建筑施工企业的利润率水平。
最后，信息化水平低，管理水平比较落后。由于属于劳动密集型行业，从业人员的素质偏低，市场竞争秩序较乱，建筑施工行业普遍不重视以信息化提升管理水平。
面临管控挑战
中国建筑工程总公司组建于1982年，其主营业务以完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务。该集团公司从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列，是中国最大的建筑企业集团和最大的国际工程承包商。同时，做为一家国际化的建筑集团企业，中建总是中国内地进入世界500强企业中惟一一家从事完全竞争行业的企业。
作为一家大型国有企业，中建总具有发展快、规模大、机构层次多等特点。企业发展越快、规模越大，管理中出现的问题也日益表现突出。这主要表现在以下几个方面：
一方面，财务管理“集而不团”，战略目标、财务制度无法贯彻。中建总是母子公司通过产权联系由众多法人组成的经济联合体，各级法人及所属非法人机构都是独立的会计主体，在财务管理上“各自为政”，导致各主体财务信息不能共享，形成“信息孤岛”。
一方面，数据支持“滞后失真”，无法发挥对公司高层决策、中层领导管理、业务层分析应用提供全面、及时、准确的数据决策支持作用。
一方面，项目成本“控在事后”，横向成本全周期管理无法实现。传统管理模式下无法有效的将项目成本管理与预算管理紧密结合，预算的作用无法发挥到事前和过程管理中去。同时受信息化水平的限制，项目核算体系、预算管理体系、统计分析体系和资金管理体系完全独立，管理层无法实时、准确的获取项目基础信息和经营信息来进行快速、准确的经营决策，也无法对项目负责人进行科学的绩效考核管理。
因此，中建总公司在管理上面临着两个挑战：第一，如何在这样一家规模大、层次多的大型企业中实施有效的管控？第二，如何转变“项目经理管项目”的传统管理模式，与国际接轨，形成新的项目管理模式。
面对国内外建筑业市场竞争日趋激烈的态势，中建总公司总结、提炼出“法人管项目”的管理模式，这是与国际接轨的、符合国际上普遍实行的集约化管理理念的工程项目管理模式。其优势在于能通过集中控制，特别是人、财、物的“三集中”，解决项目经理管项目的弊病。
“法人管项目”的管理模式只有依靠以信息技术为支撑才能有效实施，因此，必须要有能够实现集中管控的信息管理平台。
建立管控平台
看到了信息化建设的重要性，中建总经过详细考察和严格对比，最终携手用友软件公司，委托用友NC为其建立以财务管理为核心的业务运作平台、以财务核算及预算、资金监控的财务支撑平台。实现企业的集团化应用，解决集团和分子公司的多组织构架体系的管理和控制，实现集团的松散管理转变为集中管理目标。建立全面核算、预算管理体系、资金监控体系，实现全集团有效的财务管理与监控，实现财务的事前预警、集中控制、事后分析，以便帮助企业不断扩展新的市场和业务。
为了达到集团管控和项目管理模式转变两个目标，中建总分别在关系到上下级管理的纵向价值链和项目业务流程的横向价值链上进行了架构调整和流程优化。
中建总公司打破了以往以项目为核心的财务核算思想，取消了项目会计岗位，建立区域公司和集团两级财务核算体系，并将全国各个项目经营信息传递到集团，变财务分散管理为集中管理。
集团总部建立一个数据中心，各二级集团分别部署集中管控应用系统；通过数据挖掘将二级部署数据集中到集团总部数据中心进行统一管理，实现集团数据资源共享。集团总部成为决策中心、投资中心、人才中心、信息中心。
该模式实现了建筑企业集团纵向价值链优化，裁短纵向管理链条，减少管理级次和核算主体，实现扁平化财务管理体系。
相比传统财务管理体系，基于“集中管控1+2模式”建立的集中财务管理体系解决了大型建筑企业财务管理链条过长、资源浪费、信息失真、信息孤岛和会计监控不利等难题。
另外，中建总将项目成本管理及预算管控模式总体设计分为三层，项目部、集中管控中心和管理层。项目管控业务体系由公司授权审批体系、项目预算体系、项目考核体系构成。
向管控系统要效益
通过建立集中管控系统，中建总实现了企业集团的所有下级单位的财务数据实时集中；实现了集团企业的垂直扁平化的管理模式，解决了信息孤岛问题。通过建立统一平台，支持集团统一的财务内控体系、会计制度、核算流程、基础档案；并在此平台上实现了对下属单位财务数据和信息的实时监控。系统支持对企业财务基本核算、固定资产、存货、应收、应付、项目成本、资金等业务的管理，将各业务系统的数据通过业务处理平台，向总账系统传递数据，自动生成会计凭证，保证了数据来源的唯一性。
应用“1+2”管控模式的同时，中建总将信息技术与预算管理工具有机融合，构建IT技术环境下项目生命周期内的项目成本管理模式和项目预算实时控制模式，保证每个项目在严格的预算控制下高效运作。
中建总利用IT管理平台，在各分支机构业务的第一线建立起标准的项目预算控制体系、项目管理流程、项目信息标准体系，降低了由于企业集团大型化、发展高速化、地域分散化所带来的管理风险，实现中建总公司“集团化、科学化”管理目标。
中建总在项目成本及预算管控模型中建立了法人公司和集团两级财务核算体系，并将全国各个项目经营信息传递到集团，将财务离散管理变为集中管控，在项目施工全过程中的项目财务业务管理上，真正实现了“法人管项目”。根据不完全统计，该模型在中建总公司全范围推广后，每年将节约成本2亿元。
中建总通过集中管控的设计与应用，提升了企业竞争力，提高了工作效率，累计产生经济效益亿元。
住房和城乡建设科技发展促进中心评估委员会在对中建总的评估报告中提到：“中建集团将信息技术与管理模式创新有机融合，提出了1＋2财务集中管控模式，解决了建筑企业项目成本管理的关键问题，全面提升了企业集团的财务管理水平。该项目研发的管理模式、管理模型总体上到达国际先进水平。”
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