“不出海，就出局”——这已成为当下中国企业走向全球最真实的写照。
曾几何时，“中国制造”主要凭借性价比走向世界；而如今，一批又一批中国企业正依托品牌、技术和管理能力全面出海。从比亚迪在欧洲建厂，到蜜雪冰城在东南亚街头遍地开花，中国企业正经历一场从“走出去”到“走进去”的深刻转型。出海不再仅仅是产品的流动，更是产业链、价值链与创新链在全球范围内的深度融合，是一场以海外建厂、本地研发和全球运营为标志的“全产业链大迁徙”。
在这一进程中，全球运营能力成为企业能否真正扎根国际市场的关键。用友网络高级副总裁兼企业BG总裁徐洋在接受采访时指出，企业必须依托全球视野构建全球化运营能力，而数智化，正是这一切的核心支撑。它不仅是企业国际化扩展中的“连接器”，更是全球运营背后的“神经中枢”。如何借助数智化实现跨国协同、本地适应与全球管控，已成为每一个志在出海的企业必须面对的核心命题。
我们不禁要问：当出海进入深水区，数智化究竟扮演什么角色？它如何助力企业从“走出去”到“真正走远”？
《企业家》杂志
弘扬企业家精神 传播管理智慧
一
出海正变得更加复杂
自改革开放以来，中国长期处于“引进来”为主的发展阶段，通过放宽外资准入、建设自贸试验区等方式，持续吸引国际资本与技术。2013年“一带一路”倡议的提出，标志着中国进入“双向开放”的新阶段。据联合国贸发会议（UNCTAD）数据，2023年，中国实际使用外资规模位居全球第二，对外直接投资额也位列世界前三。
更深层次的变化，发生在企业出海的模式与内涵上。
过去的出海更像是一种“远程贸易”，企业借助跨境电商、寻找本地经销商，将“中国制造”卖向全球，核心是销售渠道的拓展。而如今的出海，则是一场“全身心”的移植。越来越多企业选择在海外建厂、设立研发中心、布局供应链节点，实现从“中国企业”向“全球企业”的转变。
将研发、生产、供应链、人力和财务管理等完整运营体系嵌入迥然不同的社会肌体中，不仅是出海模式的升级，更意味着挑战的本质已然改变——企业需构建全面的全球运营能力。徐洋强调：“过去，一个能处理跨境支付的IT系统也许就足够了；但现在，企业需要的是能协同中国总部、墨西哥工厂、匈牙利研发中心和东南亚分公司数据的‘全球神经网络’。”
以中国新型塑料管道领军企业日丰集团为例，其业务遍及全球180多个国家和地区。随着海外业务的快速扩展，日丰面临多时区、多语言、多币种管理及全球化精准定价等挑战。此时，一套一体化全球运营系统显得至关重要。通过引入用友YonSuite，日丰实现了财务、供应链、营销等一体化管理，降低管理风险40%，并构建起全球协同、智能仓储和360°供应商管理体系，全面提升了全球化运营与风控能力。
二
中企出海的三大隐形门槛：文化、政策与数智化认知
对企业而言，出海首先会面对土地、关税、人力和贷款利率等显性成本。这些可测算、可比较的“硬指标”，如同远航时肉眼可见的浮冰。然而，真正决定出海成败的，往往是隐藏在水面之下的复杂暗礁——那些难以量化、容易被忽略，却极具破坏力的隐形门槛。
隐形门槛一：文化差异
文化差异是最常被提及，却也最容易被简单理解的挑战。文化冲突不仅体现在语言和习俗层面，更深入影响商业规则、沟通习惯与信任建立机制。
在某些市场，商业关系依赖于长期的线下互动和人情纽带，合同只是合作的起点。如果企业过度强调合同与数据的“效率”，可能被视作冷漠，难以建立深度互信。而在其他一些市场，一切须严格遵从条款与数据，依赖关系的营销反而可能引发质疑。若企业沿用国内的“关系”思维，很可能被视为不专业。
甚至，在一个国家内部，信任建立的密码也并非统一。徐洋谈到，“一个国家”不等于只有“一种文化和商业风格”。例如，马来西亚的东马与西马，文化差异堪比中国华东与东北；越南的南越（胡志明市）与北越（河内），商业风格迥异。一家成功打入西马的企业，若套用同一套策略进入东马，可能会摔得头破血流。“将国家作为最小管理单元，忽视其区域多样性，是许多出海企业常见而严重的误判。”
隐形门槛二：动态政策环境——持续合规的挑战
海外政策环境的高度动态与不确定性，是企业出海极难系统应对的一环。税收制度调整、劳工新规、环保法案升级、数字税引入……这些变化往往频繁且解读空间大。尤其在部分发展中国家，政策的执行尺度、过渡安排与地方差异，都可能带来额外的合规成本。
长期浸润于国内政策环境的企业家，容易形成“惯性认知”，下意识地用国内逻辑预判海外政策，或以静态视角进行海外调研，陷入“刻舟求剑”的困境。
事实上，海外合规更像一场“持久战”，而非一次性任务。仅靠内部团队往往难以应对，更需要借助对本地文化有“毛细血管级”理解的团队，建立持续跟踪与预警机制。
隐形门槛三：数智化认知偏差
这是最具时代特色也最隐蔽的认知陷阱。尽管数智化在出海过程中愈发关键，很多企业仍仅将其视为一套“可本地部署的软件”，或次要的“信息成本”。一些企业在规划出海时，仍习惯将数智化投入看作可压缩的“成本项”，而非关乎生存的“战略投资”。这种认知滞后，为日后运营埋下巨大隐患。
如果国内总部用的是一套系统，匈牙利工厂用的是另一套，墨西哥分公司又是第三套，数据互通有门槛，流程协同有时差，那么所谓的“全球化运营”就只是一盘散沙。总部永远无法得到实时、准确的全球经营视图，决策只能靠猜。真正的全球化数智化，必须是国内与海外一体化运营的，它要求系统能支撑从全球供应链协同到资金统一管理的全流程。
三
构建系统化出海策略
面对这些错综复杂的隐形门槛，中国出海企业应如何加固自己的船体？
最便捷可行的方式是选择具备全球化服务能力的合作伙伴。选择什么样的伙伴，不仅决定企业能走多快，更影响其能走多稳、多远。徐洋表示，一个理想的合作伙伴应具备三重特质：
首先，须具备深刻的跨文化理解和全球化运营经验，能够预警文化与政策风险；其次，应拥有成熟可靠的本地合作伙伴生态圈，涵盖律所、税务、人力资源等服务商，能提供“最后一公里”的落地支持，将蓝图转化为现实；最后，须具备良好的技术基础，拥有能覆盖全球多区域业务场景的强大系统平台。
更为关键的是，企业需将数智化提升为“一把手主导”的核心战略。董事长和CEO应成为数智化蓝图的首席架构师与推动者。它关乎企业未来的全球竞争力与管控力，只有高层从战略高度推动，才能实现跨国、跨业务、跨系统的全面整合，避免形成新的数据孤岛和组织隔阂。
中国企业的全球化已进入深水区。这是一次全方位的压力测试，测试的不仅是产品的竞争力，更是组织的学习能力、文化的包容性和战略的前瞻性。
显性的冰山，可以用资本和资源的破冰船去撞击。而隐形的暗流，则需要更深的智慧去洞察和驾驭——对文化怀有真正的敬畏之心，对政策保持动态的学习状态，并将数智化提升到企业全球生存法则的战略高度。
当中国企业不再仅仅带着产品和资本出海，更能带着对隐形的洞察、对规则的尊重、对融合的智慧同行时，他们才能真正跨越门槛，从“中国巨头”蜕变为受世界尊敬的“全球企业”。这片蓝海，终将属于那些既能仰望星空，又能洞察暗流的智慧航船。
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